Риски ВЭД-сделки: что может помешать достижению цели
Вторая статья серии об управлении внешнеторговой сделкой
В первой статье мы сформулировали цель ВЭД-сделки как согласованный бизнес-результат с проверяемыми параметрами, обязательными ограничениями, допустимыми отклонениями и понятным способом подтверждения. Теперь можно переходить к рискам. Именно в таком порядке: сначала понять, чего мы хотим добиться, и только потом обсуждать, что способно этому помешать.
На практике часто начинают наоборот. Участникам предлагают назвать риски, и через некоторое время на доске появляются курс валюты, санкции, поставщик, таможня, логистика, документы и еще десяток существительных, каждое из которых звучит достаточно тревожно. Список получается внушительным. Управлять им, правда, почти невозможно: непонятно, какое событие нас беспокоит, на какой результат оно повлияет и в какой момент требуется решение.
Работа с рисками становится содержательной, когда каждый риск связан с конкретным критерием цели:
- Срок поставки позволяет обсуждать риск задержки.
- Предельная стоимость — риск выхода за бюджет.
- Зафиксированные характеристики товара — риск получения продукции, которую нельзя использовать, оформить или принять.
Пока критерий не установлен, мы имеем только общее беспокойство. Иногда вполне обоснованное, но беспокойство все-таки плохо помещается в реестр рисков.
Риск начинается с цели
ISO 31000 связывает риск с влиянием неопределенности на цели. Для ВЭД-сделки это особенно полезная отправная точка: риск следует описывать через возможное отклонение от согласованного результата, а не через название функции, контрагента или государственного органа.
ПРИМЕР. Запись «риск таможни» ничего не объясняет. Таможенный орган здесь не событие и тем более не последствие. Рабочая формулировка появляется, когда мы называем, что именно может произойти и чем это грозит сделке: «Из-за недостаточного описания характеристик товара заявленный код ТН ВЭД может быть поставлен под сомнение, что приведет к дополнительной проверке, задержке выпуска и изменению размера таможенных платежей».
В этой формулировке уже виден предмет работы. Можно уточнить характеристики товара, заранее собрать технические документы, оценить альтернативные классификационные решения и определить, кто принимает решение при расхождении позиций. Риск перестает быть мрачным прогнозом и становится основанием для вполне конкретных действий.
Причина, событие и последствие — разные вещи
В разговоре эти элементы легко смешиваются. «Поставщик сорвал срок» может означать и источник проблемы, и уже произошедшее событие, и объяснение всех последствий сразу. Для управления этого недостаточно. Полезно разделить четыре элемента: источник неопределенности, возможное событие, последствия и критерий цели, который окажется под угрозой.
ПРИМЕР ИЗ СДЕЛКИ. Возьмем тот же условный пример с поставкой двадцати промышленных насосов в Казань. В цели установлен срок девяносто календарных дней, предельная полная стоимость и требования к производительности оборудования. Поставщик сообщает, что нужного электродвигателя нет и предлагает близкую модель.
Источник неопределенности — зависимость от фактической комплектации производителя. Событие — замена двигателя в поставляемой модели. Последствия могут затронуть сразу несколько критериев: производительность, энергопотребление, комплект технической документации, применимость разрешительных документов, классификацию, стоимость и срок. Одна фраза поставщика создала развилку для всей сделки, хотя поначалу выглядела обычным техническим вопросом для инженера.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРАВИЛО. Именно поэтому риск полезно формулировать полным предложением: из-за какого условия какое событие может произойти, к каким последствиям привести и достижению какого результата помешать. Формулировка становится длиннее, зато обсуждение — заметно короче. Участники перестают спорить о слове «опасно» и начинают обсуждать данные и решения.
Как построить карту рисков от параметров цели
Начинать удобно с карты цели. Для каждого параметра команда задает несколько встречных вопросов: что может изменить ожидаемый результат, по какому признаку мы заметим отклонение, когда еще можно вмешаться и кто вправе принять решение.
Если в цели важен срок, рассматриваются не только задержки перевозчика. На срок могут повлиять готовность товара, платеж, получение оригиналов документов, разрешение на вывоз, бронирование места, перегрузка, досмотр и исправление сведений. Если установлен предел полной стоимости, проверяются валюта, логистические надбавки, хранение, страхование, комиссии, таможенные платежи и стоимость исправления ошибок. Если критична конкретная модель товара, внимание смещается к спецификации, производственным изменениям, маркировке, образцам и документам изготовителя.
Такой порядок защищает от двух крайностей.
Первая — универсальный список на все случаи жизни, в котором рядом стоят землетрясение, ошибка в инвойсе и изменение банковской комиссии.
Вторая — слишком узкий взгляд одной функции, когда каждый специалист видит только привычные ему события.
Карта цели заставляет смотреть на сделку целиком и одновременно сохраняет практическую границу: мы рассматриваем то, что способно изменить согласованный результат.
Оценка риска: трех показателей обычно достаточно
После выявления риски нужно сопоставить между собой. Для рабочей карты сделки разумно начать с трех показателей: вероятности, влияния и управляемости.
Вероятность показывает, насколько реалистично событие при текущих условиях.
Влияние — насколько серьезно оно изменит срок, стоимость, правомерность, характеристики товара или возможность завершить сделку.
Управляемость отвечает на самый практичный вопрос: способны ли мы предупредить событие, вовремя его обнаружить или уменьшить последствия.
Последний показатель особенно важен. Два риска с одинаковой вероятностью и влиянием могут требовать разного внимания. Если для одного есть надежная ранняя проверка и запасной вариант, а второй обнаруживается только после прибытия товара, приоритеты очевидны. Красный цвет в матрице сам по себе еще никого не спас; полезность оценки проявляется тогда, когда она меняет порядок действий и уровень согласования.
Необязательно начинать с сложной математической модели. На первом этапе достаточно согласованной шкалы и короткого обоснования оценки. Формулировка «вероятность высокая, потому что поставщик уже дважды переносил готовность партии» дает больше, чем число 4 в аккуратно раскрашенной ячейке. Число можно оставить, но аргумент придется приложить.
Меры должны менять риск, а не украшать реестр
Для значимого риска определяется способ воздействия. Можно снизить вероятность события, уменьшить последствия, подготовить резервный сценарий, передать часть последствий договором или страхованием, отказаться от чрезмерно опасного варианта либо осознанно принять остаточный риск.
Главное — понимать, что именно должна изменить мера. Запись «контролировать документы» звучит деятельно, но не позволяет проверить результат. Гораздо полезнее зафиксировать: до отгрузки получить проект инвойса и упаковочного листа, сопоставить описание, модель, количество, стоимость и сведения о сторонах с контрактом и технической документацией; расхождения передать владельцу сделки до разрешения отгрузки.
У каждой меры должны появиться владелец, срок и доказательство выполнения. Владелец организует работу с риском и выводит вопрос на решение, но не обязан лично обладать всеми профессиональными компетенциями. Заключение по коду готовит специалист по классификации, платежную цепочку проверяют финансы и банк, документы о соответствии оценивает профильный специалист. Фраза «ответственные — все участники сделки» обычно означает, что первым о проблеме узнает тот, кому она помешала работать.
Доказательство превращает выполненную меру из сообщения в проверяемый факт. Это может быть согласованная спецификация, расчет полной стоимости, выписка из реестра, заключение специалиста, письмо банка, подтверждение бронирования или протокол принятого решения. Следующий участник процесса должен понимать, на чем основано разрешение двигаться дальше. Будущая археология переписки в обязанности команды обычно не входит.
Ранние сигналы и условия эскалации
Риск-менеджмент не заканчивается после заполнения карточки. Пока сделка развивается, меняются поставщик, сроки производства, маршрут, курс, банковские условия, характеристики партии и применимые ограничения. Поэтому для существенных рисков нужны ранние сигналы и условия повторного рассмотрения.
Ранний сигнал показывает, что предпосылки риска усиливаются: поставщик не передал документы к согласованной дате, банк запросил дополнительные сведения, перевозчик не подтвердил бронирование, в проекте спецификации изменилась модель, фактическая маркировка отличается от согласованной. Это еще не всегда означает, что цель уже нарушена. Зато это хороший момент вмешаться, пока доступных вариантов больше двух и оба не вызывают тяжелого вздоха финансового директора.
Условие эскалации определяет, когда вопрос выходит за пределы полномочий исполнителя. Например, превышение бюджета более чем на установленный процент, перенос срока за допустимую границу, изменение получателя платежа, отсутствие подтверждения применимости разрешительного документа или невозможность согласовать код товара. В этот момент вопрос передается уполномоченному лицу для решения: изменить условия, принять остаточный риск, приостановить действие или отказаться от сценария. Продолжение переписки само по себе полномочий не добавит.
Где риск встречается с узлом сделки
Карта рисков показывает, что может повлиять на результат и какие меры необходимы. Карта управления сделкой фиксирует моменты, в которых результаты проверок превращаются в решение о дальнейшем движении.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Узел сделки — решение по сделке, которое должно быть согласовано, подтверждено и учтено до перехода к следующему действию.
Перед платежом учитываются риски получателя, банка, основания платежа, валюты и готовности последующих этапов. Перед отгрузкой — риски несоответствия фактического товара, документов, маркировки, маршрута и разрешительных оснований. Перед декларированием — риски противоречий в сведениях и недостаточности доказательств. Состав проверок выводится из цели и карты рисков конкретной сделки, поэтому универсального чек-листа, одинаково прекрасного для насосов, косметики и промышленной линии, не существует.
Связь риска с узлом отвечает на два вопроса: до какого действия мера должна быть выполнена и кто вправе разрешить движение при сохранении остаточного риска. Благодаря этому реестр рисков перестает жить отдельной корпоративной жизнью и начинает влиять на реальные платежи, отгрузки и документы.
Типичные ошибки, которые делают карту бесполезной
Самая частая ошибка — записывать в риск одно слово: «курс», «логистика», «поставщик», «санкции». За ним невозможно увидеть событие, последствия и затронутую цель. Вторая — оценивать риски коллективным ощущением, не фиксируя основания. Через неделю те же участники вполне искренне вспомнят обсуждение по-разному.
Еще одна проблема возникает, когда меры описаны как бесконечный процесс: контролировать, отслеживать, взаимодействовать, усилить внимание. Работа кипит, а критерий выполнения отсутствует. Наконец, карту нередко составляют один раз перед согласованием проекта и торжественно сохраняют в папке. ВЭД-сделка тем временем продолжает меняться без нее.
Рабочая карта короче и требовательнее. В ней остаются риски, способные заметно повлиять на цель; по каждому понятны событие, последствия, оценка, мера, владелец, доказательство и условие эскалации. Запись пересматривается, когда меняются исходные условия или появляется новая информация.
Что должно получиться
На выходе команда получает карту рисков конкретной сделки, связанную с картой цели. Она показывает, какие отклонения действительно важны, где они могут возникнуть, как будут обнаружены, какие меры нужно выполнить и кто принимает решение при выходе за установленные границы.
Начать можно с одной реальной сделки и десяти наиболее значимых рисков. Этого достаточно, чтобы проверить методику и не превратить первую рабочую сессию в перепись всех неприятностей международной торговли. После платежа, отгрузки и выпуска карту полезно обновлять: какие оценки подтвердились, какие сигналы сработали, где меры оказались слишком поздними и какие проверки следует перенести на более ранний этап.
ГЛАВНОЕ. Цель дает критерии, риск показывает возможное отклонение, а узел сделки превращает результаты проверки в решение. В следующей статье соберем эти элементы в карту управления ВЭД-сделкой и разберем, как участники видят зависимости между своими действиями, не пытаясь сделать одного человека специалистом сразу по контрактам, расчетам, логистике, техническому регулированию и таможне.
Методологическая основа: ISO 31000:2018 «Risk management — Guidelines». Стандарт задает общие принципы и процесс управления рисками; предлагаемая структура карты рисков является практической методикой OpenCustoms и адаптируется к условиям конкретной сделки.